客服节精彩 张茗：VOC价值挖掘与体验提升
2023年中国客户服务节主题分享
叮咚买菜客服经理 张茗
相信在客服行业，VOC这个概念作为成熟的方法论已被大家熟知。但是每家公司落地的管理方法不一样，叮咚买菜的VOC是从最近一年才开始建设的。这一年多以来做了很多事，也走了很多弯路，但值得庆幸的是VOC最终还是在公司内部引发了一些不错的反响。本次我将从几个方面，和大家交流VOC推进过程中的心得。
叮咚买菜是一家成立于2017年的生鲜新零售公司，也是一家专注于美好食物的创业公司。目前的业务范围主要覆盖在华东的江浙沪地区、华南的广佛和深莞惠地区，以及首都北京地区。
叮咚买菜于2021年6月份在纽交所上市，截至2022年，全年营收是242亿。虽然成立的时间不长，但是发展速度较快，在疫情期间也为覆盖区域的居民提供了食品需求的保障。
叮咚“品控7+1”
作为一家食品公司，我们特别重视品质安全的管控。因为食品安全是我们的第一生命线，所以我们提出了行业的品控“7+1”流程，在品质的各个环节进行监控以提升品质的确定性。客服作为我们“7+1”兜底的“1”，在整个环节中起着非常重要的作用。在客服中心向体验中心转型的今天，叮咚买菜内部也将客服中心改为用户价值挖掘中心，中心成立之初的定位就是在服务的过程中不断挖掘价值，进一步反哺到我们公司各条业务线。
CARE & VOC 闭环的开展模式
图片来自嘉宾共享PPT
为此我们提出了两个闭环，第一是对外服务的CARE闭环，它是用户价值挖掘中心最重要的服务理念。所有部门的运营都是围绕着CARE闭环展开的。CARE服务指的是有温度（Caring）、进得来（Available）、听得懂（Empathic）、可信赖的（Reliable）服务。
第二是VOC闭环，VOC指的是将我们能获取到的用户声音，不管是批评、建议还是表扬，亦或是有意识或无意识的这类声音之和叫做VOC。客服中心通过开展VOC能够实现从之前的服务兜底部门向体验输出部门的转型。
叮咚买菜在2022年才正式开展做VOC。在此之前，主要是以单个有价值的点状输出为主。2022年随着公司战略转型，叮咚买菜将规模优先转向效率优先，服务的基本建设被提到了比较高的优先级，同年开始尝试跨部门之间建立结构化的VOC管理机制，做VOC渠道整合和数据建设。经过一年的推进，2023年在公司内部形成了一套闭环的VOC管理机制。
叮咚买菜把所有VOC的来源做产品化的聚合和监控，然后按照VOC的性质划分为表扬、咨询和客诉，再按照部门的维度制作VOC报告，在各部门高层例会上做透传和管理的模式。值得一提的有两点。
1.在渠道方面，我们认为VOE也是一种非常有价值的VOC，因为员工不仅了解问题，还了解问题发生的原因，因此提出的建议更有建设性。所以叮咚买菜在内部专门成立了“树咚”，大力宣传，鼓励员工广泛提建议，每一条树咚都会受到重视并提给部门最高负责人去跟进，给到员工反馈。与此同时我们设立了员工VOC的按灯机制，希望能更快地解决这些高频问题。
2.在解决方式上，客诉VOC很重要，对用户体验影响非常大。所以除了做会议管理，我们还会单独跟业务部门进行联动，给他们设定单独的指标考核做目标管理。这套机制经过一年多的完善逐步得到其他部门的认可，也让大家看到了VOC推进的价值。
在咨询方面，除了做定量的监控和追踪，还会逐一做定性的监控，每一例咨询VOC都有专人复核，选择有价值的推动，并将改善结果同步给用户。有非常多有价值的用户咨询建议得到了满足，如上图是电商行业的配送范围案例，叮咚买菜会对配送范围这部分反馈和运营团队进行逐一复核，看看用户所在门店的配送范围和实际位置的订单围栏是否可以优化。经过推进之后，大概有5%的配送范围得到了优化，并且在反馈用户之后，用户好感度也有一定提升。
此外就是表扬机制建设，主要通过大力宣传去激励更多人。叮咚买菜会将用户对一线客服的表扬做成精美的海报，定期评优颁奖，用优秀、积极、正向的服务榜样案例激励更多奋斗在一线的叮咚人。
VOC 开展过程中的心得
如图所示，叮咚认为想要开展好VOC至少做好三件事，第一是组织思维，是否愿意去做，是否认识到它的重要性。第二是分析方法，即是否有能力去做。第三是组织的机制保障，即确保所有VOC问题能够得到闭环的改善。
首先，是是否愿意，VOC开展的大前提是要顺应公司的战略发展要求。体验固然重要，但我们发现很多非常有价值的VOC即使对体验帮助很大，但因没什么经济价值所以被搁置。在这个时候，客服人可以多去输出跟公司利润相关的VOC来提升自己的影响力。
其次，要将体验做得尽量务实。每个人对VOC的价值认知不一致。一些人认为要从定量分析的角度，将用户反馈数量多、咨询率高，或是波动系数大的视为最重要的。也有很多人认为“别人都有我们没有”的基础性部分比较有价值，但其实这些认知都是客服自己的认知。对于公司和业务而言，什么是有价值的？一定是对公司业绩、对部门业绩影响大的部分。每一家公司本质上都是一家营利性的商业组织，我们不能按照做艺术品的心态和方式去做VOC，因此要帮助业务证伪。具体怎么证伪，怎么去说明业务和业绩的影响？以下我将用“会不会”来分享叮咚的做法。
图片来自嘉宾共享PPT
首先客服中心一定要有意识地去挖掘VOC，如图所示，在VOC这个冰山模型下绝大部分是用户没有说出来的，一定要主动挖掘这一有价值的部分。
常用的方法一般是用户研究、用户调研、用户访谈。除此之外还有一个方法叫做搜索无结果的监控。举一个例子，蓝莓作为一种非常健康的水果，近些年越来越受到消费者的青睐，我们做监控的时候发现有一个叫“怡颗莓”的品牌搜索无结果出现的频率非常高，查了一下，原来它在美国是非常有名的蓝莓品牌，这个信息反馈并维护后，发现UV和业绩影响提升非常大。
此外，我们要挖掘焦点用户即公司的目标用户没有说出口的VOC。一般公司会按照价值和购买的维度来做一个四象限的划分，我们除了这个四象限，还会按照优质用户的购买特征进一步划分成三类优质用户群体，分别是宝妈、健康/轻养人群和银发老年人群，围绕这部分用户做定向的访谈调研，产出将事半功倍。
如何证明VOC对业务的影响？
如上图是目前在应用的用户流失数据模型，这个数据模型按照价值度分别划分为沉默成本、边际成本和机会成本，我们将VOC的发生已经产生的直接影响或直接损失称为沉默成本。比如投诉数量、联络成本、损失赔偿等。边际成本指的是一个问题发生之后没有得到解决，在可预期的时段内带来的损失，一般是投诉之后的用户流失情况，包括复购下降带来的业绩影响和满意度。机会成本主要讲的是在行业内其他人做了VOC而我们没做的情况下，反响和用户的反馈如何，所以一般会进行市场调研和行业对比数据。
首先VOC管理工具、看板和内部工单系统是基础，没有这些工具无法开展后续的工作。其次，需要有一套自上而下推动的考核机制，引导员工自发地关注、解决VOC问题。最后，还要有对应的会议机制做保障。叮咚买菜所有的业务团队在最高层的例会上都安排了专门的VOC主题，由客服来负责。
VOC例会的会议机制
图片来自嘉宾共享PPT
1.针对不同的例会，企业内部一定要按照模块而非VOC本身内容来展开。否则会出现“讲了一大堆，拿不到反馈，因为大家不知道具体是谁的责任，谁应该给这个事做出响应”的情况。
2.关于会议内容，每个VOC例会前都有一个Pre的小会议，那个会议没有高层参加，所有的VOC内容产出都会事先跟相关方开一个小会，先就解决问题沟通一轮，达成一致后再在高层例会上进行报告。关于不一致的问题要做好准备，再上会寻求决策。
3.关于高层参与的例会，在这个例会上我们不会讲VOC的问题，只会花几分钟时间同步一下我们VOC推进的进度，确保各模块能够自上而下的重视和执行。
未来，叮咚买菜打算开展NPS，跟目前的VOC体系形成互补。不能只把精力放在用户主动反馈的VOC上，因为在日常生活中只有极少数的忠诚用户以及内部员工会及时给予有效建议。而NPS是以调研的形式主动在用户群收集VOC，它的提问方式巧妙地把用户的回答动机从基础性提升到预期性甚至超预期，这部分的VOC非常有价值。所以接下来将会让外呼团队做NPS调研来补充现在的VOC体系使整个公司体验管理体系更加完整。此外也要重视精准采集特定商品的VOC。
目前VOC考核已经在公司的主要业务部门实现了，接下来会进一步覆盖到供应商的角度，进一步提升VOC考核的有效性。同时引用客服中心的“按灯机制”，进一步提升员工的专家作用，及时有效地解决高频VOC。我们也将借鉴《客户观察》杂志的形式将有价值的VOC整理成期刊进行投放，让更多的人自发地关注、管理有价值的VOC。
